Sanacount heeft ruim 25 jaar ervaring in het werken voor grote gemeenten als controller, senior financieel strategisch adviseur en projectmanager. In die jaren hebben we diep in de gemeentelijke keuken mogen kijken, proeven en meedraaien. We hebben van dichtbij vele veranderingen meegemaakt: van reorganisaties binnen bedrijfsvoering en afdelingen, tot regionale samenwerkingen tussen gemeenten en zelfs samenvoegingen van herindelingsgemeenten tot één grote organisatie.

Bij al deze veranderingen gaat veel aandacht uit naar de inrichting van werkprocessen, systemen en samenwerking. En vrijwel altijd staat cultuurverandering hoog op de agenda. Organisatiecultuur is een van de meest besproken thema’s in leiderschap, maar naar onze ervaring ook een van de meest verkeerd begrepen.

Cultuurverandering vraagt om gedragsverandering

Veel bestuurders zien cultuur nog steeds als een communicatiestrategie: een reeks waarden op posters, inspirerende speeches of interne campagnes. Maar onderzoek én praktijk tonen aan dat dit zelden leidt tot blijvende verandering. Echte cultuurverandering ontstaat niet door woorden, maar door keuzes, systemen en gedrag.

Uit ons werk bij verschillende organisaties hebben we waardevolle lessen getrokken. En eerlijk: het terugvallen in oude gewoontes liggen voor iedereen op de loer. Juist daarom willen wij de geleerde lessen delen, in de hoop dat ze jou als leider inspireren om anders te kijken, anders te werken en anders te leiden.

Cultuur is geen marketing- of communicatiecampagne

Het herzien van missie- en visiedocumenten of het organiseren van workshops om kernwaarden te benoemen klinkt goed, maar heeft weinig effect als bestuurders, directeuren en managers hun eigen gedrag niet veranderen. We hebben helaas te vaak gezien dat formele cultuurinitiatieven geen merkbare verbetering brachten in vertrouwen, betrokkenheid of personeelsbehoud. Maar op plekken waar leiders daadwerkelijk anders gingen leiden, actief feedback gaven en ontvangen, andere beslissingen durfden te nemen, zag ik cultuur wel veranderen, zelfs zonder uitgebreide campagnes.

Les 1: Cultuur wordt niet uitgerold, maar voorgeleefd.

Het begint bij dagelijkse beslissingen en bij hoe leiders zich gedragen in vergaderingen en gesprekken. We zagen een organisatie waar fouten maken officieel “mocht” en waar leren en experimenteren werden geprezen. In de praktijk gebeurde echter het tegenovergestelde: fouten werden afgestraft, opbouwende feedback werd zelden gegeven, er werd niet gewerkt vanuit vertrouwen en successen bleven onderbelicht. Complimenten waren een zeldzaamheid. Als ze er al kwamen, dan vaak met een grote MAAR. Reflectie op eigen handelen bleef achterwege; mensen praatten over elkaar in plaats van met elkaar. Leiders namen geen voorbeeldrol en durfden medewerkers niet aan te spreken of afscheid te nemen wanneer dat nodig was.

Het gevolg? Juist de mensen die essentieel waren voor de gewenste cultuurverandering, vertrokken. We zagen dat het gedrag aan de top gedrag in de rest van de organisatie bepaalde.

Waarden tellen pas als ze iets kosten

Waarden zoals integriteit of inclusie klinken mooi, maar blijven betekenisloos als ze niets kosten.

Een organisatie die ‘gelijkheid’ predikt maar promoties en bonussen koppelt aan wie het hardst roept of het beste ligt bij de leiding, verliest vertrouwen, vooral bij minderheidsgroepen. Een gemeente die juist leiderschap en teamontwikkeling beloonde, zag retentie en betrokkenheid toenemen.

Les 2: Waarden moeten zichtbaar zijn in keuzes en beloningen.

Soms betekent dat macht delen, een topmedewerker laten gaan of winst opofferen. Juist dán krijgen waarden betekenis.
Durf afscheid te nemen van medewerkers (ook als ze het werk prima doen) of van klanten die niet passen bij de cultuur van je organisatie. Ook al zet dit de korte termijn onder druk, op de lange termijn trek je juist de juiste medewerkers en klanten aan. Ook bij het aannemen van nieuwe collega’s of het binnenhalen van klanten is dit cruciaal. Te vaak worden mensen of klanten aangenomen “omdat het werk gedaan moet worden” of “omdat het de omzet verhoogt”, zonder oog voor normen en waarden.

Stilte betekent niet instemming

In organisaties met een hiërarchische cultuur zien we vaak dat medewerkers hun mening niet durven te geven, uit angst voor negatieve reacties of omdat ze denken dat het toch niets uitmaakt. Stilte wordt dan onterecht gezien als “draagvlak”.

In ons eigen kantoor hebben we juist ervaren dat medewerkers meer vertrouwen krijgen in de directie wanneer kritische vragen welkom zijn, feedback normaal is en er samen van fouten wordt geleerd. We spreken elkaar aan als een keuze niet past bij onze missie en visie.

Dat vraagt van leiders dat ze zich kwetsbaar opstellen en feedback niet zien als kritiek, maar als een kans om te verbeteren.

Les 3: Creëer psychologische veiligheid.

Laat zien dat feedback belangrijk en welkom is, dat je ermee aan de slag gaat. Communiceer ook waarom je soms iets niet oppakt. Alleen dan durven mensen het ongemakkelijke te delen dat nodig is voor groei.

Cadeaus lossen cultuurproblemen niet op

Gratis lunches, teamuitjes, dure personeelsfeestjes of wellnessdagen klinken aantrekkelijk en kunnen bijdragen aan verbinding, maar ze lossen fundamentele cultuurproblemen niet op.

Bij een consultancybureau waar we werkten, zagen we in het medewerkerstevredenheidsonderzoek dat de tevredenheid juist daalde, ondanks allerlei goedbedoelde initiatieven. Werkdruk, rolonduidelijkheid, gebrekkige communicatie, individuele belangen en een gevoel van onveiligheid bleven bestaan. Aanwezigheid bij activiteiten werd als een verplichting ervaren, en medewerkers durfden nog steeds geen feedback te geven.

Les 4: Cultuur verbetert niet door extraatjes, maar door obstakels weg te nemen.

Los eerst de structurele knelpunten op voordat je cadeaus uitdeelt. Pas dan krijgen extra’s betekenis.

Leiders moeten het voorbeeld geven

In veel organisaties voelen team- of afdelingsmanagers zich verantwoordelijk voor cultuur, terwijl de top zich er onvoldoende aan houdt. Men wijkt af van afspraken als het uitkomt, accepteert geen kritiek maar geeft het wel. Het resultaat: verwarring, cynisme en in het ergste geval burn-outs.

Een organisatie die cultuurverandering bij de top begon, door medewerkers te betrekken bij besluitvorming en ruimte te geven voor tegenspraak, zag juist een sterke stijging in tevredenheid en betrokkenheid.

Les 5: Cultuur stroomt niet vanzelf naar beneden.

Leiders moeten zelf zichtbaar het gedrag vertonen dat ze van anderen verwachten.

Conclusie: verander eerst gedrag aan de top, dan pas de woorden

Cultuur mislukt niet door gebrek aan betrokkenheid, maar door een gebrek aan machtsverschuiving. Zolang leiders beslissingen in achterkamertjes nemen, conformiteit belonen en kritiek bestraffen, verandert er niets.

Echte cultuurverandering vraagt om gedragsverschuiving:

• Macht: wie beslist en wie wordt gehoord
• Risico: wat leiders bereid zijn op te geven voor hun waarden
• Modelgedrag: wat leiders doen, niet wat ze zeggen

Pas als leiders hun gedrag en systemen veranderen, krijgt cultuur betekenis en wortelt zij duurzaam in de organisatie.